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华尔街唯一敢拿巨奖的CEO(三)

摘自《商界》2010年第4期 作者:费力波 袁刚


  
   
华尔街第一家“下班时门口没有豪车”的投行

    每逢下班的时候,华尔街各大投行门口,都会停着一长队豪华轿车,等待着那些投行高管们。这已经成为华尔街一道独特的风景。
   
    这天,戴蒙在摩根大通位于公园大道的总部门口,看到有一长队的豪华汽车停在路边等人。于是他走上前去敲开汽车的窗户,问司机在等谁。
   
    司机反问戴蒙:“你又是谁呢?”戴蒙客客气气地递上自己的名片,然后郑重地告知那司机,这是你最后一次在等某某先生了。之后,戴蒙又拿着名片敲开了后面排着队的每一个豪华车的窗口,对每个司机都说同样的话。
   
    在奢侈浪费成风的华尔街金融界,摩根大通从此成为第一家“下班时门口没有豪车排队等人”的投行,这也预示着戴蒙砍减成本的决心。对此他的一条铁律是:一切与提升客户价值无关的花费都应该被制止。
   
    为了对管理人员进行培训,摩根大通竟然一口气签下500名培训师。在2006年3月的一次内部大会上,戴蒙对此怒斥道:“我并不反对请培训人员来进行培训,但是一次就请500人,这些人并不能使我们成为一个更好的公司。培训的工作应该由老板来做!这究竟是什么管理?!”
   
    第二天,摩根大通行政部就取消了这500名培训师的合约。
   
    紧接着,戴蒙开始细致入微地缩减非必要开支。他关闭了摩根大通的15个员工健身房,搬走了办公室里种的鲜花,将公司里每个人的办公邮箱限制在100兆。
   
    覆盖全球、规模庞大的华尔街投行必须依靠IT系统运转,而大多数投行都是花高价将IT系统外包给IBM、AT&T等公司。但戴蒙认为,IT系统如同投行的神经。为了更敏锐、更快捷地掌握环球资讯,他取消了与IBM的外包合同,将IT系统纳入公司内部的掌控中,还把自1980年代遗留下来的众多软件、系统、数据重新整合,形成单一的信用卡系统。由此,摩根大通又省下高达50亿美元的IT系统外包费用。
   
    新的信息平台成功削减了成本,使摩根大通成为这一行业中最有效率的运营者之一。(编辑:Shannon)



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