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如何让职业常青?(七)

摘自《职业常青》


  
   《职业常青》
   邱庆剑 蒋春明 蒋安平 著
   机械工业出版社2009年版
   
    2006年,我发现外地一个分公司问题很多,采购人员乱报价格,库管人员不认真清点入库数量甚至虚入库,财务人员核算不认真,生产人员浪费甚至人为毁坏原材料,安保人员形同虚设财产物资进出工厂不实施清点等。
   
    我派了一位姓陈的经理去整顿。一个月后,他回来了,给我的报告是:“没办法整顿。”最后,陈经理还给我提出了一个建议:鉴于这个公司这么难管理,还是迁回总部来。
   
    他说的的确是事实,可因此就说没有办法是我无法接受的。另外,那个公司是一个小公司,迁回总部并不是不可能,但如果因为难管理就迁回来,是不是太不合情理了呢?
   
    无奈之下,我又派了一位姓李的经理去整顿。
   
    5天之后,李经理发回详细的调研报告,同时发回一份简短的处理方案请我批示。
   
    他认为一切问题都出在人的激励机制上面,他的方案是将整个公司管理划分为材料采购、材料入库、生产、成品存储、核算、物流、安保几个环节,鼓励每个环节的人员去发现其他环节人员工作中的失误或舞弊,被发现者给予重罚,而发现者按为公司挽回或避免损失额的30%奖励,不论额度大小,最低奖励不低于5000元,最高额度不封顶。
   
    我认为这个方案非常不错。因为有奖励,所有人员都会主动去找其他人员的问题;因为有处罚,所有人都会自觉做好自己的工作,免得被他人抓住辫子。如此一来,整个公司的管理水平自然就提高了。我当即批准了这份方案。
   
    在接下来的半个多月里,这个公司涌现出了一大批处罚单和奖励单,最高奖励是12万元,是奖给一位发现库管虚入库的财务人员的。这些奖励当然也引发了无数“红眼病”的阻挠,但我们坚持了下来。这个公司的管理也彻底上了大台阶,如今早已是整个集团中的管理标杆。
   
    一个说没有办法,一个在短时间内解决问题,这就是差别。两年多过去了,陈经理已经在末位淘汰中离开,而李经理则步步高升做了集团总经理助理。(编辑:Shannon)



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