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热门职业的私人日记(五)

原载/中国青年报 汇编/外服在线


  
   
人力资源管理:做公司的黏合剂

   
    蓝巢
   
    一个单位要正常运转,人、财、物是核心,其中,对人的管理可以说是核心中的核心。而运作这个资源的HR(人力资源管理),则时时会感觉到很大的挑战性和成就感。
   
    HR的基本业务分为招聘、录用、培训、考核、薪酬福利等模块,每一项都要对应到企业的每一个员工,繁琐是难免的。要是单位规模大的话就更是如此。
   
    我所在的企业大约有7000人,就拿薪酬福利模块来说,每个月都要用一天时间处理考勤信息,一天时间核对参保新增减人信息,一天时间处理保险代扣费用的核算及保险付款工作。集中做员工工资大概需要一周时间,另外还需要三天来核算复查,与各下属部门单位沟通,防止错发漏发,确保准确及时将工资打入员工工资卡。
   
    除此之外的日常工作就是做员工收入分析、人工成本分析、市场调查等等。但上班时间做这些工作的效率通常不会太高,因为总是会被各种各样的电话打断----查询工资的、工资卡丢了的、开收入证明的、辞职了要结算工资的等等,还有一些外面打来的推销各种培训的电话。多的时候,这样的电话一天能接十几个,思路经常被打断。所以,一般我都会在白天做一些事务性的工作,晚上有了整块儿的时间,再加班写点儿分析材料。
   
    管人是一门很高深的艺术,也是人力资源部门工作的核心。可以说,人力资源部在一个单位里并不是核心的业务部门,但HR却起到了黏合剂的作用。
   
    记得不久前,有年轻员工常常给我们发短信投诉班长(直接领导)的粗暴式管理,还引发了员工大规模辞职。这对我们HR来说无疑是个巨大的挑战。经过分析,发现问题出在两代人的观念差异上----基层领导都是一些老员工,他们不怎么了解新生代员工的心理,还用原来师徒等级观念来管理新员工,只懂训斥,不会表扬。
   
    观念存在差异,改变很难,唯一的解决办法就是两头往中间靠拢。因此我们一边给新员工入职培训时,要求他们理解基层领导,可能方法不对,但实际上是对他们好;一方面组织基层领导进行管理能力培训,告知其怎么和新生代员工相处,比如关注,给予一定自主空间等等。
   
    HR该怎么站位,也是一个很实际的问题----是站在老板一方,还是站在员工一方。如果站在老板一边,往往会被员工说成“干人事的不做人事”;站在员工一方,则经常会被老板要求卷铺盖走人。
   
    一个朋友,他们在外地工作的员工集体申请交通补贴。老板认为工资本身给的比同类企业高,已经包含了交通成本,就不另发补贴了。这个朋友选择了站在员工一方,与老板大谈发放交通费的好处,可老板此时正为经营问题挠头呢,一听又要增加支出,立马对他留下了不好的印象,后来搞得他不得不另谋他处了。
   
    每个刚开始在企业做HR的人都多多少少会有些心理落差。在学校学到了各种先进理论,可到了企业才发现,每天面对的都是一些事务性工作:拟个招聘启事,联系招聘渠道,筛选简历,组织面试、体检,签个合同,岗前培训,收集统计绩效考核表格,算算工资,与员工沟通,办理辞职手续,去社保办理保险增加、减少手续,还定期跑各相关劳动部门......如果做得不专业的话,就和一个打杂的差不多。
   
    想避免这样的尴尬,HR在工作时就必须和业务部门站在一个角度考虑问题,协助他们开展工作,提供实实在在的帮助。最重要的是,要从数据上显示出对他们的帮助大小,这样才能成为真正的合作伙伴,而不至于被当成后勤人员、服务员。(编辑:Shannon)



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