[]  
今日导读
最新通知
外服E家亲
 
外服在线>>今日导读>>
介绍三种协调手段及其应用

上海市对外服务有限公司 吴小辉


  
    很多人都讨厌开会,如:员工大会、项目讨论会、计划和合作会议等等,无穷无尽的会。很多时候这些会议表现为互相推诿扯皮、马拉松似的谈判、漫无边际的讨论。它们浪费了人们无数宝贵的时间,丧失了用多少钱都无法替换的机会成本。然而,人们又不得不开会。很难想象,一个员工他/她从来不参加会议却仍然是组织的一名成员。
    这个问题困扰着许许多多组织的管理者和员工。中国的政府部门、企业的总经理们多年来一直试图改变这种不良现象,想了很多办法,甚至采取行政手段干预,然而收效甚微。
    按照合作咨询的理念,协调是解决这一痼疾的好方法。
    协调是提供领导而不是控制的一种方式。作为一个协调者,他的工作是得到其他人负责任的假设并给予引导。协调者角色的作用是,为这个团队提供能够相互影响的整个过程和整个结构,导致这个团队的成员非常有效地做出高质量的决策。协调者作为一个帮助者,能够让这个团队做出非常出色的业绩或表现。协调者像一个裁判,即更多的是观察而不是参与。他控制行为的发生,找准脉搏,知道如何控制过程。更重要的是,协调者帮助组织成员定义和达到他们的目标。
    在使用协调的一些常用的方式过程中,如何交替、灵活运用倾听、关注、复述、干预、等技巧,对什么是协调、为什么需要协调者、协调者应该怎么做、过程和内容的区别、协调的核心方法、有效协调的原则、协调者的行为及策略、协调的方式有哪些、什么时候该用什么协调方式并可能会达到什么样的效果等等,作为一个领导者需要有比较清晰的认识和理解。
    以下介绍三种协调方式作简要阐述。
    一、Needs and offers Negotiation(需求和建议谈判):
    所谓谈判,它是一个矛盾双方都认可的行动步骤,它进行的每一步都能够改善矛盾双方相互之间关系的建设性对话。
    当有关双方之间出现摩擦、发生冲突、产生矛盾时,他们就应该通过谈判的方式去解决问题。鼓励双方通过谈判,积极对话,增进了解,求同存异,以求矛盾的解决。只要双方中的任何一方在问题蔓延或变得不可收拾之前,有解决问题或改善相互关系的意愿,就可以进行谈判。
    解决矛盾的方式方法各种各样,无论是激烈的方法还是温和的方法,目的都是为了解决而不是激化矛盾。然而激烈的方法无论是对矛盾双方的利益、相互之间的关系损害比较大,产生的后果也比较严重,所谓“杀敌一千,自伤八百”就是这个道理。代价太大。不到万不得已,一般不要采取激烈的方式解决矛盾。谈判是一种温和的方式。因为双方表达了为改善关系或解决问题的明确建议,我们完全应该采用谈判去解决双方的矛盾。谈判采用了危险性比较低的方法能使重要问题得以解决,
    在谈判过程中,协调者要摒弃个人的情感,采取中立的立场,引导矛盾双方开展积极的和建设性的对话。使人们在富有建设性的条款中反映出对以往和现在所关心的相互关系,因为此时双方做出的提议、交流的感觉是共同的和互相支持的。这就是通过谈判可以达到的结果。
    那么作为一个合格的协调者,他/她应该如何引导矛盾双方进行需求和建议的谈判呢?比如,生产部门和销售部门因产品的生产和销售发生冲突时,如果我是一个协调者,我将采取以下步骤进行工作:
    ⒈明确谁需要谈判。谈判的对象是矛盾的双方,它可以是单独的两群人、一个团队和它的领导、,一个团队中的两群人、一个团队和它的管理人员,或者是两个个体。
    ⒉努力营造一种比较良好的气氛,让双方讲述各自能为解决存在的问题提供什么以及反馈的价值,并且确认和遵守一个大家都认可的规则,从而能够让所有的成员毫无顾忌地、坦诚地畅所欲言。
    ⒊对双方讲解将要举行的谈判的整个过程。然后请两个小组分开二十分钟。在分开期间,双方要考虑两个问题:
    A.为了能够提高工作效率,我们希望能从你们处获得些什么支持和帮助?
    B.我们能够向你们提供什么支持和帮助。
    让双方把各自经过深思熟虑,仔细斟酌的结果清晰地写在预先准备的纸上,。
    ⒋写完后,把双方重新聚在一起,让两个小组分别交流他们的真实想法。
    ⒌当一方介绍它的需求和建议的时候,协调者要密切注意观察另一方的情形,是否有防御行为的出现,引导他们不要有辩解或抵触,注意倾听,让他们知道“让人说话,天不会坍下来”。等双方介绍完毕后,再引导双方进行心平气和的讨论。这样,双方就可以制定出一个满足双方意愿的、符合客观实际的、切实可行的具体行动方案。
    ⒍结束。让谈判双方把他们在谈判过程所作的承诺和如何行动的方案作总结性的概括,同时制定一个流程可以跟踪这个行动方案,使方案得到有效的执行。
    二、MULTI—VOTING(多重投票):
    所谓多重投票,是使团队能够通过一个记有各种想法的目录进行分类的一种决策工具。这种目录能够帮助组织和它的成员识别所列出的优先事项。
    绝大多数组织都会遇到这样的情况:要做的事好多,千头万绪不知从哪开始做起;各部门都认为自己要做的事最重要,要优先考虑;时间紧迫,几件事情中只允许做其中的一件,我们应该做的是哪一件?诸如此类问题层出不穷。我们建议,当一个团队在讨论一些条款的同时又要确认哪件(些)事应该优先处理的时候,可以考虑应用多重投票的方式去决定。
    通过多重投票,我们可以很快地建立起一组意思清晰的优先事项(即什么事情先做,什么事情后做)。
    多重投票体现了民主和员工参与,其结果体现了民意,众望所归。因为大多数员工通过多重投票会看到至少一个或多个条款被组织采纳,这个(些)条款是他们自己投票赞成的,所以这种投票形式不会引起多数投票者的情感波动,无论是胜利者还是失败者。
    作为一名合格的协调者,他/她应该如何运用多重投票的形式帮助组织找寻到合适的优先事项呢?例如,A组织面临一堆急需要做的事:建立组织的共同愿境、调整组织结构、制定十年发展计划等等。这些事情都是大事,都很重要,都关系到组织的命运。到底应该先着手做什么事。如果我是一个协调者的话,我会以如下步骤帮助A组织工作:
    ⒈先制作一份需要做决定的清单。这张清单上列出的可能是一系列妨碍A组织急需要做的事的因素。这些因素来自于对各种力量对比(force-field)的分析,或者来自于组织成员之间各种思想的碰撞。引导员工逐一讨论每一项条款,明确它表达的是什么意思,它的强度和不足在哪里,等等。在投票之前让所有的人明确需要作决定的内容,确信人们理解了他们将要做出的选择,这些选择对组织意味着什么。
    ⒉在投票之前要明确标准。咨询者让参与者一起确定大家都认可的一组标准。制定标准是为了引导所有的人更明确自己的投票方向,避免人们把票投到相反的方向。要确信每一个参加投票的人在心里有着同样的标准。这个标准可以有一个或更多的条件:
      在列出的项目中成本最低
      最容易完成的项目
      在合乎逻辑的顺序里位于首要位置的项目
      最重要的项目
      最具创新的项目
      对顾客而言是最重要的
    ⒊标准明确之后,根据实际情况采用以下两种投票的方法中的一种:
    方法1:是给他们一定的限额投票权,
      确定需要投票决定的项目。为了有利于推动人们做出选择,咨询者在投票之前把组织成员列举的所有急需办理的项目先分类,然后从中取出比项目总数的一半稍微少一点的项目供全体投票选择(例如:在10个项目中取4个项目)。然后写在纸上作为挂图贴在墙上。
      投票。让他们在挂图上投票,一条只允许投一次。
      统计得票数。投票完毕后,统计票数,得票高的作为优先事项。
    方法2:分配分数(投票给分数)
      给每个人一定的分数(通常10或多或100分),请他们按照自己的认为把分数分配给所有经过分类的项目。
      然后,员工们分别把分数放在他们支持的项目一边。注意:任何人在单个项目中所给予的最高分数不得超过他所拥有分数的一半。
      让所有的人投票后,计算总分,得分高的作为优先事项。
    三、Issues and Answers(问题和回答):
    问题和回答是一种了解客观实际,取得问题解决方案的手段,是民主化管理的体现。当组织面对一大堆要解决的问题时,就可以发动组织成员,采用问题和回答的方法。其目的是营造一个民主化的氛围,发动员工参与到管理中来,群策群力,大家聚在一起动脑筋想办法,找出解决问题的办法。其结果是既能够找到符合实际的解决方案又能真正把员工的积极性调动起来。
    那么如何进行问题和回答呢?例如:当一个团队经营业绩不佳,员工互相指责,经济效益下降,团队丧失了前进方向时,如果我是一个协调者的话,我将会采取如下行动:
    请员工们把所有值得讨论的问题用纸记录下来作为挂图并把它张贴在屋子的四周。每一张挂图上只写上一个问题。
    邀请团队的全体成员到这些挂图前讨论那些问题,不管这个问题是谁提出来的。要求人们是平均分布在各张挂图前,至少每挂图前有3个人,形成一个临时小组。可以让大家坐下谈,不过采用站立的方式更具有活力。
    允许每个小组用几分钟时间分析团队面临的形势,把分析的结果记录在挂图一半的顶部。然后,请每一个成员顺时针向前挪到另一张挂图前。当他们到了那儿后,请他们阅读前一组做的分析,在前一组的分析边上加上自己不同的意见和想法。这一轮时间可以短些。依此循环轮转,直到每个人回到最初出发的那张挂图前。
    一旦轮转分析完成,请每个人回到原来出发的挂图前,分享其他人对这个问题的看法。请他们考虑各自问题的解决方案并把它记录在挂图一半的底部。
    随后,大家再一次进行循环。协调者要适时鼓励每一个人畅所欲言,直到人人在所有的挂图都写上了自己的真实想法。
    在过程的最后阶段,让每个人到每张挂图前,阅读该问题的解答方案,在他们认为是最佳的解决方案(1~2个)上划上记号。
    当每个人重新坐下后时,大家一起仔细审核已被确认的最佳解决方案,然后请各小组按照据此制定行动计划。
    这只是停留在书本上的知识,要真正掌握这些知识需要在实践中反复磨练。勇于实践,不怕失败,你一定会成为一个真正的Facilitator。(编辑:Shannon)



“外服在线”所发布的文章内容仅供注册用户参阅,并不代表本网站赞同作者的观点。


下一篇: 在咨询、协调中应注意的防御行为
上一篇: 对干预的自我理解