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对干预的自我理解

上海市对外服务有限公司 吴小辉


  
    我们生活在一个矛盾无处不在、变化层出不穷的世界,随时随地需要协调周边关系以适应新的形势和新的环境。伴随着协调,干预是免不了的。在Action Research Model中,干预是不可缺少的重要组成部分,是导致某种变化有计划的策略及行动,其结果/目标是为了提高组织和其成员的绩效。干预的策略依据小组/组织或个人的不同而进行调整。在咨询/协调过程中,咨询师/协调者能否成功地实施干预,关系到咨询/协调能否达到理想的效果。咨询师/协调者应该融和到被咨询/协调小组/组织中去,成为它的一员并扮演一个特殊的角色,适时进行干预。
    干预是与客户或承办人在“此时此地”进行的有计划行为,以便交流个人和小组按既定目标进行工作的过程,即在现场与客户/小组讨论,把他们引向最终目标。培训、建立团队、扩大小组规模、计划策略、证明目标、定义远景、反思、反馈、解决冲突、会议管理、过程重新设计、组织重新设计、变化管理和工作能力检测等等都是干预,它涉及到谈话、建议或者劝告,其目的是帮助小组/组织和个人解决问题、鼓励承担风险、理解变化、澄清角色和期望、以更容易和迅速的方式达到目标、节约时间、促使大家参与、理解现实情况、建立成就感和重新设计目标等等。
    在这里我们不能把干预和培训等同起来。干预和培训,两者都是为了提高组织及其成员绩效的一种活动。就干预的本质而言,培训也是一种干预。就培训而言,干预和它既相似又不同。当小组/组织或个人缺乏工作所必须的知识或技巧,影响组织绩效时,就需要通过培训这种方式学习新知识和技巧。而干预则是协助客户进行自我表现帮助的活动、关注于行为人的物理环境,可利用手段及组织结构的活动、关注于行为人如何完成工作的活动。与需要培训的原因不同,后者是因为组织内部对员工缺乏支持和反馈、缺乏对员工结果的评估工具、缺乏应有的回报/激励、缺乏组织结构中的支持、缺乏环境支持和存在无效的工作/过程设计等等需要进行的活动。干预是与小组一起工作(是同等地位)而不是“对小组工作”,这也是干预和培训之间的不同。培训是干预的一种方式,但是并不等同于干预。
    干预是理解和解决存在于小组和个人中的隐藏的力量,透过表面来理解行为以及驱动行为的前提,这是因为干预参与人提供的数据,在进行分析后指导组织制定恰当的策略和行动计划;处理小组成员由于身在其中而不能客观理解和解决的问题;关注与成员参与,交流和实际应用;关注于打断个人的正常思考过程,协助其发展新思想和新行为;帮助组织及其成员克服一切困难,解决棘手的问题。
    按照工作的范围,通常干预分为三个层次:
    首先是个人。这是最小范围的干预。在日常工作和生活中人们常常会有意无意地在二人之间产生pinch,并伴随着各种防御性行为。作为一个协调者,要随时随地准备进行干预;
    其次是小组。实际上99%的干预活动是化在小组这个层次上的。建立相应的工作小组、澄清各个成员分别扮演的角色、定义活动的规则、观察小组开会的整个过程、适时提出问题加以引导,这些都是非常有效的干预;
    最后是组织。这个层次的干预主要是为了改变整个组织的绩效。相对以上两个层次,它涉及的面广:改变组织的体系(如信息系统、工作流程)、制度等等。如果组织的文化不利于生产,协调者/咨询师还必须对组织中每个人的行为进行干预。
    在实施干预时咨询师/协调者要注意如下事项:
    ⒈要用动态的变化的思维去对待事物。团队的大小是动态的。在团队中要作出成员完全一致同意的决定是很困难的。如果你要和一个很大的团队一起工作的话,那么就要把这个团队分成若干个小组。如此,比较容易管理这个团队。
    ⒉房间构造本身可以作为一种干预。咨询需要在一个相对独立和保密的工作环境。这种宽松的环境有利于成员毫无顾忌的发表自己的想法甚至是不成熟的想法、表达情感、提供解决问题的确方向。对于咨询师来说,从收集到的信息中可以知道他/她的目标,room setup是如何影响或有助于他/她的。
    ⒊通常使用非技能的观察,咨询师/协调者可以使成员缓和抵抗情绪,有利于使咨询/协调顺利进行。(编辑:Shannon)
   
   



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