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高管冲突:提升领导力好机会(续)

作者: 边长勇 来源: 第一财经日报


   
   
 谁来“救火”

   
     “当高管团队出现冲突时,不要把希望总寄托在英明的个体管理者身上,而是建立一个合理的架构。”马克-葛容如是说,很多中国企业都没有类似处理架构,问题出现时,最具威望者往往成为“救火队长”。
   
     具有建设性的冲突管理模式有四项核心价值观,诚信、学习、信任和综效(不逞强),每项价值观背后都有对应的两项工具。
   
     “诚信”在此处含义是“不偏不倚公正无私”,实现它需要“宏观视野”和“系统思考”两项工具。大部分领导者都是通过自己的视角观察公司事务,比如说生产副总裁看到生产方面的问题,CFO只看到财务领域,宏观视野就是要让所有人从整体上了解企业情况,并且让他们系统思考问题。5月12日,TCL在解决一项有关年终奖的高管冲突时,参加研讨会的15个人分成两个团队,团队组成随即抽签而定,一半人抽取正方,一半人抽取反方,而不是按照原先高管们的既定观点分组,然后正方强调退的理由,反方强调不退的理由,最后由合议庭裁决,“我觉得当时我们找到了一个答案。”TCL集团公司执行副董事、高级副总裁薄连明对结果比较满意。
   
     第二项应该秉持的价值观是“学习”,支持这项价值观的工具是“完全洞悉”和“探究询问”。“大部分高层团队的冲突,他们没有意识到冲突存在,不知道怎么让自己的高管成员放松、了解情况和解决冲突。”马克-葛容说,而洞悉的重要素质就是能够有效问问题。
   
     做到“信任”需要做到“有意识交谈”和“对话”。争论时每个人都觉得自己有道理,这时最重要的不是分出高低,而是要减少他们在争论中自我意识的空间,让他们彼此感觉到各自的答案都只是问题的一部分。而达到“综效”,就要搭建桥梁,用具体措词使他们沟通对话,使他们进行合作;寻求突破而非妥协。
   
     除建立建设性的冲突管理模式外,还有一些有意思的技巧。
   
     公司成立之初就有长期的、清晰的战略愿景和目标,并使公司高管团队有为期四年以上的稳定任期,这样第一批团队会固化成、形成比较良好的沟通文化;发生不同意见时,一定要使用定量分析来说服对方,而不是用定性的、夸张性的、情感性的词语去描述,或者是非常形而上的概念去描述;对冲突较多的合资公司,一定要构建合理的权力机构,合资公司不能总裁负责,必须采用委员会负责制;“要开诚布公,就事论事,要相信道德的力量。”一汽丰田销售有限公司副总经理董海洋说。
   
     随着中国企业更多走向全球,基于文化差异的冲突也将普遍发生。
   
     收购汤姆逊后TCL也出现冲突,它们的经验是淡化一些民族性特征,要强调企业自身特征,“民族差异本身争论是无法解决的,差异强调得越多,差异的分歧可能就越大,有时候淡化分歧本身是消灭分歧的办法。”薄连明说。(编辑:Shannon)



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