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高管冲突:提升领导力好机会

作者: 边长勇 来源: 第一财经日报


  
     美国东西方研究所全球领导力项目组主席马克-葛容说,对不断渴望进步的企业而言,高层团队的冲突可能是一笔财富,“当高管团队出现冲突时,不要把希望总寄托在英明的个体管理者身上,而是建立一个合理的架构。”
   
     “我们的高管团队很团结”,不止一家公司会如此戒备地回答相关提问,对高管冲突往往避而不谈,在他们看来冲突是坏事,至少也不是好事,尽管高管冲突在所有企业都存在着。
   
     可美国东西方研究所全球领导力项目组主席马克-葛容说,对不断渴望进步的企业而言,高层团队的冲突可能是一笔财富。
   
     那么,如何得到这笔财富呢?
   
     
热冲突与冷冲突

   
     随着全球化时代来临,由于资源互补、分享、竞争、合作等因素,组织内部会建立起全新且密切的互动关系。然而,这些全新的关系未必是和谐而稳定的,冲突总是会因为历史、文化、个人的各种差异,存在于组织的各个地方。
   
     对时下许多领导人而言,迫切的挑战是他们如何面对自己企业中的各种差异,如何把冲突当成企业的重要资产,最好的领导不是只息事宁人,而是化冲突为契机。“通过冲突后,高管团队可以了解彼此,让彼此团结起来;通过对冲突有效管理,公司凝聚力和员工满意度会得到提高,也会使客户有更好的忠实度。”在2008哈佛《商业评论》大师论坛上,马克-葛容如此说。
   
     高管发生冲突时,马克-葛容建议进行适当分析,看看正在发生的是冷冲突还是热冲突。这两种冲突不难理解,如果是热冲突,人们会互相喊叫,甚至很愤怒。冷冲突则相反,人们不愿意表达自己的观点,都是在背后甚至关起门来谈自己的观点。根据马克-葛容的研究,大多数亚洲企业,高层冲突是回避式的冷冲突,而澳大利亚则喜欢让冲突迅速白热化。
   
     当发生热冲突时,需要把问题冷下来。而当感觉到冲突比较冷时,千万不要暗自窃喜,以为一切都在掌控之中,而是把这个问题加温,让大家不再保持沉默。企业最高层应创造一个安全空间,让他们摆脱各种顾虑,提出自己的经验和问题。亚洲企业高管还有一个“通病”,在冲突中更在意自己是否是胜利者,这时,CEO应站出来让大家意识到高管是问题解决者,而不要考虑自己是赢家还是输家。为此CEO不应做高高在上的布道者,而是身体力行者。
   
     当然,并非所有冲突都值得鼓励。IBM在判断冲突是否值得鼓励时有三个标准:是否和公司目标一致,是否影响战略执行,是否影响团队间协作精神。哈佛《商业评论》杂志总策划忻榕还提醒,如果导致冲突的原因是价值观,则必须改善管理层结构,将持不同价值观者剔除出去,最高层保持价值观一致更加重要。
   
     “一个12人的高层管理团队,有1个人被认为是麻烦的制造者,我的建议就是把这个团队叫到一块,看一下他们彼此之间的互动。如果麻烦制造者是12个人里唯一高管和11个人持不同意见的,而没有人和他持共同意见,这时候你可以让他走人,如果还有两到三个人同情那个人的观点,这可能意味着公司的企业文化或者其他方面出了问题,CEO就应倾听他们的意见和建议。”马克-葛容如是说。(待续)(编辑:Shannon)
   



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